[ 매드타임스 최영호 기자] 소비자 포장재(CPG) 및 소매 산업은 성장에 초점을 맞추고 가치를 추구하는 시대로 접어들고 있다. 지난 10년은 인구 증가가 둔화되고 소비자의 관심이 분산되면서 특히 어려웠다. 이에 대응하기 위해 기업은 포트폴리오 관리를 통해 새로운 성장 기회를 찾고 성과를 개선하기 위한 역량을 강화해야 한다. 다음은 맥키진의 "성장을 위한 연결: 마케팅 운영 모델을 위한 변신"이라는 아티클의 주요 내용이다.
이러한 변화는 최고 마케팅 책임자(CMO)와 성장 리더에게 영향을 미친다. 그 어느 때보다 더 높은 기대에 직면해 있음에도 불구하고, 그들은 강력한 브랜드를 구축하고 성장을 이루면서 마케팅 지출의 효율성과 효과를 극대화하는 임무를 맡고 있다
마케팅 리더는 성장 기회를 파악하고, 회사의 사명을 실현하고, 몰입적이고 연결된 브랜드 경험을 구축하고, 목적을 사업 성과에 연결하고, 새로운 기술을 활용하는 등의 새로운 에너지를 적용해야 한다. 동시에 CMO는 결과를 제공하고 성장 의제를 달성하기 위해 마케팅 리소스의 책임 있는 관리자 역할을 해야 한다는 압박을 받고 있다. CMO는 생성형 AI, 혁신, 판매 및 전자 상거래 등 전통적으로 마케팅의 범위 밖에 있는 것으로 여겨지는 더 많은 기능적 영역을 맡고 있다.
CMO의 역할이 어떻게 발전하고 있는지 알아보기 위해 맥킨지는 유럽과 북미의 다양한 규모의 소비자 및 소매 회사에서 성장과 마케팅을 담당하는 100명 이상의 C 레벨 임원을 대상으로 설문 조사를 실시했다. 맥킨지는 그들에게 회사의 성장 의제에서 마케팅의 역할을 평가하는 한편, 중요한 성장 활동과 역량의 중요성을 평가하고 마케팅 전략, 마케팅 성과, 기술 기반 마케팅, 마케팅 운영 모델이라는 네 가지 핵심 영역에서 회사의 성숙도를 평가해 달라고 요청했다.
맥킨지는 마케팅 리더들이 현재 성장을 촉진하는 역량에 대한 명확한 관점을 가지고 있지만, 미래 지향적 조직을 구축하는 데 중요한 많은 역량, 특히 새로운 사업 구축, 생태계 개발, 실시간 데이터로 주도되는 마케팅 성과, 생성형 AI 전략과 관련된 전략적 영역에서 성숙도에 상당한 차이가 있음을 발견했다. 나아가, 맥킨지는 우선순위와 성숙도 간의 이러한 단절의 핵심은 소수의 성장 리더만이 성장 목표를 달성하기 위해 구축된 목적에 적합한 운영 모델이 있다고 믿는다는 사실이라는 것을 발견했다.
무엇보다 역량과 기술이 더욱 정교해짐에 따라 마케팅 포부와 목표를 달성하는 것은 그 어느 때보다 더 어려워졌다. 마케팅 리더는 기존 마케팅 기능(예: 브랜드, 크리에이티브, 소비자 인사이트)과 새로운 디지털 채널(예: 성과 마케팅, 리테일 미디어, 소셜 미디어 마케팅)을 담당한다. 이 모든 것이 기본이다. 이제 CMO의 범위는 AI, 상업, 디자인, 혁신, 제품 역량에 걸친 기능적 주제를 포함하도록 확장되었다. 결과적으로 성장 마케팅 리더의 업무는 조직에서 여러 가지 역할을 점점 더 많이 맡으면서 더욱 복잡해졌다.
마케팅 리더는 인사이트 중심의 성장을 통해 명확한 마케팅 전략을 실행하고, 마케팅 성과를 통해 동급 최고의 효율성과 효과를 창출하고, 최신의 가장 큰 영향을 미치는 기술 기반 마케팅 사용 사례를 옹호하고, 목적에 맞는 운영 모델을 구축해야 한다. 새로운 것이 아니지만, 이제 성공을 위해서는 리더가 한때 전통적인 마케팅 조직의 범위를 넘어선 것으로 여겨졌던 새로운 역량을 구축해야 한다. 리더는 이러한 기술 세트의 중요성을 인정하지만, 이러한 중요한 영역은 성숙도 면에서 상당한 차이가 있다.
마케팅 전략과 인사이트 중심의 성장. 마케터는 항상 강력한 브랜드 구축에 집중해 왔다. 이는 마케팅 리더의 핵심 초점이자 강점이었으며, 앞으로도 그럴 것이다. 설문 조사에 참여한 CMO의 87%는 브랜드 구축이 중요하다고 믿는다. 또한 응답자의 절반 이상이 조직을 성숙 또는 매우 성숙하다고 평가한다. 이러한 평가는 조직이 동료와 비교했을 때 자신을 독특하게 만들 수 있는 강력한 역량, 파트너십 및 운영 모델을 갖추고 있다고 믿는다는 것을 의미한다. 그러나 오늘날의 마케팅 리더는 핵심 사업을 넘어서 볼 것으로 기대된다. 이제 그들의 업무에는 성장 기회를 적극적으로 탐색하고, 강력한 파트너십 생태계를 개발하고, 엔터테인먼트, 리테일 또는 기타 환경을 통해 브랜드에 생명을 불어넣는 몰입형 경험을 구축하는 것이 포함된다. 설문 응답자의 약 절반에서 3분의 2는 이러한 역량의 중요성을 인식하지만, 3분의 1만이 조직을 성숙하다고 평가했다.
마케터는 오랫동안 이니셔티브에 자금을 지원하고 활력을 불어넣어야 했다. 과거에는 예산과 성과를 조정하기 위해 경험과 경험적 방법에 크게 의존했다. 오늘날의 현대 마케터는 실시간 ROI 기반 사이징 및 할당을 통해 투자자적 사고방식을 채택하고 단기 목표와 변혁적 멀티호라이즌 우선순위의 균형을 맞춰야 한다. 설문 조사에 참여한 CMO의 4분의 3은 보다 엄격한 마케팅 성과 관리의 중요성을 인식하지만 이러한 역량을 구축하는 데는 여전히 상당한 격차가 있다. 예를 들어, 설문 조사에 참여한 마케팅 리더의 41%만이 마케팅 성과 측정에서 회사가 성숙하다고 평가하고, 30%만이 동적 지출 조정을 효과적으로 전달한다고 보고하며, 23%만이 회사가 개인화된 타기팅을 잘 제공할 수 있는 역량을 개발했다고 생각한다.
기술 기반 마케팅은 비교적 새로운 분야이기 때문에 마케팅 성장 리더들이 가장 큰 격차를 보는 분야이다. 엄청난 잠재력과 현재 사용 중인 양 간의 격차이다. 대량 메시지를 방송하기 위한 수동적이고 리소스 집약적인 프로세스가 마케팅을 지배했다. 이제 마케팅 프로그램에서는 세분화되고 데이터 중심적이며 개인화된 캠페인을 통해 이니셔티브를 강화하고 가속화하기 위해 기술을 사용해야 한다. 마케팅 리더는 또한 생산성과 속도를 높이고 콘텐츠 생성과 캠페인 실행을 촉진하기 위해 생성형 AI를 찾아야 한다. 리더들에게 조직에서 해당 기능을 개발하는 데 얼마나 진행되었는지와 비교하여 역량이 얼마나 중요한지 평가해 달라고 요청했다. 그들은 자동화 기회 평가에서 36% 포인트, AI 전략 수립에서 30% 포인트, 생성형 AI 역량 구축에서 25% 포인트의 격차가 있다고 보고했다.
팀은 종종 마케팅의 범위에 속하는 추가 기능 영역을 기존 구조에 추가 기능으로 통합한다. 이는 조직적 사일로를 강화하고 중복과 계층적 의사 결정을 생성하며 민첩성을 방해한다. 미래 지향적 마케팅은 조직의 모든 부분이 원활하게 협력하고, 민첩하고 유연한 작업 방식, 전문가 역량과 파트너의 적절한 조합, 성장하는 역량 포트폴리오의 관리를 포함하는 계획을 구축하고 활성화하는 것을 의미한다. 대부분의 응답자는 회사에 이러한 구조가 있다고 믿지 않는다. 소비자 및 리테일 마케팅 리더의 27%만이 조직에 강력한 역량과 독특한 인재, 파트너십을 갖춘 성숙한 운영 모델이 있어 가장 진보된 마케팅 사용 사례를 제공할 수 있다고 보고했다.
그렇다면, 성장을 촉진하기 위한 운영 모델을 어떻게 구성해야 할까? 요구가 점점 더 커지고 복잡해짐에 따라, 마케팅 운영 모델은 독특한 역량을 구축하고 중요한 성장 분야의 격차를 메우는 데 필요한 기반이다. 그러나 리더가 진화하는 마케팅 환경에 대응하기 위한 조치를 취하기 전에 CMO는 마케팅 조직에 대한 전체적인 성장이 무엇을 의미하는지 명확히 설명하는 명확한 비전과 사명을 정의해야 한다.
견고한 운영 모델을 가진 설문 조사에 참여한 마케팅 리더의 약 42%는 마케팅 활동과 사업 결과 간의 명확한 연관성을 가장 큰 차별화 요소로 꼽았다. 또한 운영 모델 성숙도가 명확한 전략, 적절한 예산, 적절한 역량을 갖추는 것을 의미한다는 데 동의했다. 그리고 운영 모델이 덜 성숙한 회사에서 일하는 마케팅 리더들이 보고하는 가장 큰 과제는 기능 간 협업이 부족한 고립된 구조와 관련이 있다.
이는 마케팅 리더가 점들을 연결하고 속도와 민첩성을 발휘할 수 있는 충분한 기회가 있다는 것을 의미한다. 현대적이고 기능적인 마케팅 운영 모델은 유연하게 움직일 수 있어야 한다. 새로운 기술 세트, 새로운 작업 방식, 보다 진보된 사용 사례를 수용할 수 있어야 한다. 성공하려면 마케팅 및 성장 리더는 조직 구조를 통해 팀을 연결하고, 거버넌스와 문화를 통해 작업 방식을 연결하고, 역량을 통해 전문성을 성장 동인에 연결하는 세 가지 영역에 집중할 수 있다.
마케팅 운영 모델을 재활성화하고 재구성하기 위한 첫 번째 필수 조건은 회사가 성장을 위해 얼마나 잘 조직되어 있는지 면밀히 살펴보는 것이다. 효과적이려면 CMO는 기능적 사일로를 가로질러 일관되게 작업하고, 역량을 구축하고 확장하고, 모범 사례를 공유하고, 계단식 성장 목표를 설정할 수 있는 능력과 민첩성이 필요하다. 때로는 조직의 단절된 특성이 도전이 될 수 있다. 중요한 해결책에는 성장을 위해 교차 기능 팀을 동원하기 위한 장벽을 해체하고, 전략적 우선순위를 응집력 있게 추진하고, 새로운 역량에 대한 우수성 영역을 개발해야 한다.
마케팅이 더 복잡해짐에 따라 수직적 조직이 발전하는 자연스러운 경향이 있다. 그러나 이러한 수직적 조직은 서로 너무 고립된 사일로가 될 수 있다. 그러나 일부 회사는 분열을 메우는 방법을 알아내고 있다. 설문 조사에 참여한 마케팅 리더 중 37%는 마케팅(예: 미디어 및 콘텐츠)과 기능(예: 전자 상거래, 제품 및 판매) 내에서 협업하는 성공적인 방법을 개발했다고 말한다. 현대 마케팅 팀은 공통된 목표를 가진 교차 기능 팀에서 일하며, 엔드투엔드 책임을 더 많이 주입하고 보고 라인을 넘어 동원한다.
맥킨지는 자신의 연구는 범주나 지역에 걸쳐 분산된 팀에 양보하기보다는 생성형 AI 및 AI와 같은 특정 전략적 우선순위를 끌어올리는 것이 얼마나 중요한지 보여준다. 성숙한 조직의 설문 응답자 4명 중 1명만이 중앙 집중화된 의사 결정이 회사의 최고 강점이라고 믿는다. 나머지는 분산된 의사 결정으로 어려움을 겪고 있으며, 이는 조직이 우수성의 포켓을 표면화하고 확장하고 모범 사례를 구현하는 것을 방해할 수 있다. 중요한 점은 중앙 집중화가 글로벌 조직이 확장하거나 더 많이 수행해야 한다는 것을 의미하지 않는다는 것이다. 대신 현대 마케터는 필요한 브랜드, 범주, 지역 또는 제품에 가까운 역량을 갖춘 더 많은 우수성 센터를 구축할 수 있다. 센터는 확장하고 교훈을 더 광범위하게 공유할 수 있다.
성공적인 CMO는 끌어올리는 기능을 무딘 도구로 사용하지 않는다. 대신, 다이얼을 돌리는 것이 가장 중요한 곳에 대해 의도적으로 선택한다. 예를 들어, 생성형 AI와 같은 새로운 기능을 빠르게 구축하고, 콘텐츠 제작과 같은 분야에서 규모의 경제를 활용하고, 브랜드 관리를 통해 소비자에게 글로벌 일관성을 제공한다. 일부 마케팅 업무는 기존 미디어 채널, 쇼핑객 마케팅 실행 및 지역 브랜드 관리에 대한 지역적 영향력으로부터 이익을 얻다.
새로운 마케팅 운영 모델에 대한 두 번째 필수 조건은 조직이 빠르게 방향을 전환하고 민첩하게 변화하는 소비자 환경에 적응할 수 있도록 돕는 명확한 거버넌스를 정의하는 것이다. CMO는 성장을 위한 기업가 정신을 장려하는 올바른 거버넌스와 문화를 형성하여 길을 닦을 수 있다.
기본 규칙을 만든다. 강력한 거버넌스는 브랜드, 범주 및 시장 전반에 걸쳐 마케팅 전략을 일관되게 적용하고 기능 간 프로세스를 효율적으로 조율할 수 있는 능력이다. 효과적인 마케팅 운영 모델에 필요한 부분이다. 그러나 명확한 거버넌스를 확립하는 것은 어려운 일이며, 특히 여러 브랜드와 범주가 있는 고도로 매트릭스화된 조직에서는 더욱 그렇니다. 설문 조사에서 마케팅 성장 리더의 12%만이 효과적이고 명확한 거버넌스를 회사 마케팅 운영 모델의 독특한 특징으로 꼽았다. 의사 결정 권한, 프로세스 흐름, 책임 및 역할을 명확하게 표현함으로써 마케팅 조직은 팀이 보다 효과적으로 협업하고, 보다 신속하게 의사 결정을 내리고, 가장 큰 영향을 미치는 업무 부분에 더 많은 시간을 할애할 수 있도록 성공적으로 지원할 수 있다.
민첩성에 대한 인센티브를 제공한다. 많은 마케팅 조직을 방해하는 일반적인 과제는 문화가 유연성을 촉진하지 않는다는 것이다. 설문 응답자 4명 중 1명만이 회사에 민첩하고 테스트하고 배우는 문화가 있다고 말했다. 그리고 8명 중 1명만이 회사가 실시간으로 고객 요구에 적응할 만큼 민첩하다고 말했다.
완벽함이 아닌 진전을 쫓는 사고방식을 재설정 함으로써 민첩성과 유연성을 달성할 수 있다 . 리더는 상사 앞에서 실패하는 것이 괜찮다는 개념을 보여줄 수 있으며, 조직의 변화와 실험에 대한 개방성을 더욱 강화할 수 있다. 선도적인 마케터는 미리 정의된 활동이 아닌 명확한 성장 목표와 성과물을 할당하여 팀원 간에 강력한 소유권 사고방식을 육성한다. 그들은 팀원들이 직무 설명서를 넘어 성장 이니셔티브를 찾고 허용이 아닌 용서의 문화를 장려하도록 영감을 준다.
기업의 성장 의제를 달성하기 위해 마케팅 리더는 성장 역량에 과감하고 의미 있는 투자를 해야 한다. 여기에는 창의성, 분석 및 데이터와 같이 기존에 있지만 잠재적으로 미개발된 분야가 포함된다. 또한 생성형 AI와 같은 최첨단 역량도 포함된다. 전문 역량의 파트너십과 아웃소싱도 여전히 중요하며, 새로운 역량과 기존 역량의 균형을 맞추는 것도 중요하다.
중요한 것에 과도하게 투자한다. 마케터는 종종 올바른 역량의 많은 요소를 가지고 있지만, 이것들은 고르지 않게 개발될 수 있다. 맥킨지는 연구에서 마케팅 DNA에 더 잘 짜넣을 수 있는 세 가지 영역이 있다는 것을 발견했다. 모든 것을 한꺼번에 할 필요는 없지만, 우선 순위를 정하고 먼저 기본을 확실히 한 다음 확장할 수 있는 기반을 마련하여 한 번에 한 가지 부분을 해결한다.
첫째, 분석 및 고객 데이터를 핵심에 포함시킨다. 마케팅 주도 성장은 전략적 선택이 사실에 기반하고 소비자에 대한 깊은 이해에 근거하도록 보장하기 위해 데이터에 의존한다. 그러나 많은 마케터는 여전히 의사 결정을 추진하기 위해 분석 및 통찰력을 최대한 활용하는 데 어려움을 겪는다. 사실, 응답자의 64%는 주로 분석의 영향을 받지 않는 마케팅 결정을 내린다고 말한다.
데이터 기반 의사 결정의 이러한 격차에는 세 가지 근본 원인이 있다. 적절한 수준의 통찰력을 식별하기 위한 명확하고 경쟁력 있는 데이터 전략의 부족, 실시간 데이터 사용을 방해하는 역량 및 기술 격차, 소비자 이해 및 데이터 가용성의 격차이다. 마케팅 리더는 이러한 과제를 극복하여 우선 순위 마케팅 사용 사례에 기반을 두고 전략 및 성장 목표를 달성하기 위한 적절한 데이터 및 기술 스택으로 지원되는 명확한 데이터 전략을 정의할 수 있다.
둘째, 확장 가능한 생성형 AI 사용 사례를 수용한다. 맥킨지는 2023년 마케팅에서 생성형 AI 생산성이 연간 약 4,630억 달러의 가치가 있을 수 있다고 밝혔다. 설문 응답자의 74%가 생성형 AI를 위험보다는 기회로 보고 있다. 그러나 마케팅 리더가 생성형 AI에 두는 중요성과 조직이 관련 역량을 구축하는 데 얼마나 진전이 있었는지 느끼는 것 사이에는 여전히 간극이 있다. 생성형 AI 지원 자동화 기회를 평가했다고 말하는 사람은 9%에 불과하고, 생성형 AI 역량을 구축하고 있는 사람은 5%에 불과하며, 생성형 AI 사용 사례를 확대하고 있는 사람은 4%에 불과한다.
설문 조사에 참여한 마케팅 리더들이 생성형 AI를 도입하지 못하게 만든 가장 큰 과제를 꼽았을 때, 57%는 회사에 필요한 전문성이나 인재가 없다고 답했다. 응답자의 절반 가까이는 회사에 명확한 생성형 AI 전략이나 명확한 사용 사례가 없다고 답했다.
그럼에도 불구하고 마케팅 리더들은 이미 하고 있는 활동을 강화하고 마케팅 퍼널 전반에 걸쳐 기술을 선택적으로 배치함으로써 생성형 AI를 도입하기 위한 몇 가지 단계를 밟기 시작했다. 응답자들이 보고한 가장 일반적인 사용 사례는 창의적 효율성(39%), 대규모 개인화(28%), 미디어 최적화(28%), 마케팅 비즈니스 자동화(내부 마케팅 자산 초안 작성, 초기 통찰력을 위한 웹 검색 검사 수행, 초기 아이디어 탐색과 같은 비창의적 작업 포함)(22%)이다. 또한 20%는 검색 또는 채팅을 통해 고객을 위한 대화형 발견 및 응답 경험 제공을 포함하여 고객 경험 개선을 위한 사용 사례를 테스트하고 있다.
진정한 창의적 우수성을 창출한다. 창의성은 마케팅 주도 성장의 중요한 원동력으로 계속되고 있으며 , 설문 조사에 참여한 마케팅 리더의 30%가 창의성이 가장 중요하다고 동의했다. 그러나 놀랍게도 적은 수(16%)의 CMO가 비즈니스 결과 및 상업적 성과와 관련된 창의적인 전략을 구축하는 데 시간을 투자한다고 보고했다. 창의성과 성장 간의 연관성을 보여주는 것은 마케팅이 기업 성장을 촉진하는 데 어떤 역할을 할 수 있는지 밝히는 데 중요하다.
셋째, 역동적인 파트너십을 구축한다. 내부 역량에 투자하면 마케팅 조직을 상당히 강화할 수 있지만, 대부분의 회사에서는 모든 전문 지식을 사내에서 구축하는 것이 실용적이지 않다. 마케터는 파트너가 중요한 기술과 경험을 제공할 것을 기대한다. 그러나 그들은 항상 이러한 외부 관계를 최적화하는 데 충분한 주의를 기울이지 않는다. CMO는 이러한 관계가 상호 이익이 되고 성장을 촉진하도록 해야 한다.
설문 조사에 응답한 CMO의 34%는 제3자 파트너십이 마케팅 의제를 달성하는 데 핵심적이라는 데 동의하지만, 이러한 관계를 전략적 생태계의 구성 요소로 관리하는 사람은 43%에 불과하다. 다른 사람들은 광고회사, 프리랜서, 공급업체로 구성된 긴 명단을 갖게 될 가능성이 더 크다. 이러한 제3자는 종종 중복된 역량을 가지고 있으며, 때로는 일관성이 없거나 상반되는 목표를 가지고 있다. 특히 전자 상거래, 리테일 미디어, 소셜 미디어와 같은 분야에서 그렇다. 마케팅 리더는 광고회사 명단을 정리하고 관리하는 데 덜 시간을 할애하고 파트너십 생태계를 평가하고 최적화하여 효율성과 효과를 극대화하는 데 더 많은 시간을 할애하는 것을 고려할 수 있다. 설문 응답자의 25%만이 가까운 미래에 광고회사 파트너에 대한 의존도를 줄일 것이라고 말했기 때문에 양측에 이익이 되는 파트너십을 구축해야 할 필요성이 높아졌다.
성공적인 플레이어는 마케팅 주도적 성장을 위해 전략적 파트너의 보완적 생태계를 조직한다. 이 생태계는 에이전시에 아웃소싱하는 것뿐만 아니라 진실하고 의미 있고 지속적이며 상호 이익이 되는 관계에 투자하는 것으로 구성된다. 예를 들어 파트너를 전략에서 실행까지 마케팅의 필수적인 부분으로 만들고, 동일한 비즈니스 인센티브를 공유하고, 지속적으로 내부 역량을 구축하는 것이 있다.
